人力资源管理要干什么?我个人认为，人力资源管理必须通过对公司战略落地和业务增长的贡献，才能实现自身的价值。这就要求人力资源管理者具备独特的敏锐性，在公司的组织壁垒、管理冲突、能力矛盾、流程障碍、内控陷阱、绩效困境中发现自身的价值机会。发现价值机会是关于公司运营状况的深刻洞见。从目前来看，人力资源管理的价值机会主要在于三个契合：

1  组织与业务的契合

人力资源部门需要不断考察业务发展模式，并与现行的组织架构进行对比分析，看看两者之间是否契合。要根据需要随时对组织的汇报——指挥体系进行调整，以支撑业务运营正常推进。对于知识密集型组织而言，考虑组织与业务的契合，虽可能存在组织不足、职位设计不科学、流程与业务不匹配、信息技术导致组织的网络化水平不足等问题，但重要的是改变工作环境。哈马.巴哈拉米和斯托特.埃文斯在《智力密集型企业中的人力资源领导：创造工作环境》一文中指出：

改变工作环境成了知识型实体面临的关键的挑战之一。所谓工作环境，指的是知识工作者所处的物理的、科技的、象征性的（文化氛围的视觉刺激）环境。我们的研究表明，人力资源专业人员的一个关键性的作用就是要设计、修改、重新设计工作环境。

2  干部与组织的契合

毛主席在1938年就指出：

中国共产党是在一个几万万人的大民族中领导伟大革命斗争的党，没有多数才德兼备的领导干部，是不能完成其历史任务的......政治路线确定之后，干部就是决定的因素。

可见，对于组织目标来讲，没有与之相契合的干部队伍，组织目标只能是空中楼阁。为加快组织干部队伍建设，华为在2018年7月对人力资源体系进行了变革，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。任正非指出：华为现在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”，未来华为的人力资源体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。

3  激励与人才的契合

要留住企业的核心人才，不断提升组织的业绩，激励机制必须与人才的需求契合。随着用工模式的转变，组织以“人”为单位的劳动将过渡到以“心智”为单位的价值贡献。人不一定为我所有，只有为我所用即可。

 “（组织）成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；（组织）成员与组织之间的关系，也不再是层级之间的关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。”只有是平等的合作伙伴，才会进行价值共创。只有是平等的合作伙伴，才会进行思想共享。